BLACKLANE: IN GUTEN HÄNDEN

Blacklane, Jens Wohltorf, CEO, Start-up, Ride-Hailing

Jens Wohltorf wollte immer etwas Großes aufbauen. 2011 gründete er daher mit Frank Steuer den Chauffeurservice Blacklane – heute hat das Berliner Unternehmen 400 Mitarbeiter und ist in 300 Städten aktiv. Doch Wohltorf will mehr.

Der 3. Juni 2012 sollte ein großer Tag werden – für Berlin, aber auch für Jens Wohltorf und Frank Steuer. Mit der Eröffnung des neuen Berliner Flug­hafens „Berlin Brandenburg Willy Brandt“ wollte die deutsche Hauptstadt den nächsten ­Baustein auf dem Weg zur globalen Metropole setzen. Wohltorf und Steuer hatten wiederum Ende 2011 ihr Unternehmen Blacklane gegründet, mit dem sie einen auf einer App basierten Chauffeur­service anbieten wollten. Den Umbruch in der Mobilität erkennend, der sich auch am damals bereits aktiven Fahrdienstvermittler Uber zeigte, sahen die beiden Gründer eine Chance, ein erfolgreiches Start-up aufzubauen. Dabei fokussierten sie sich vor allem auf Geschäftsreisende und deren Weg vom und zum Flughafen. Und da der Flughafen Brandenburg rund 30 Millionen Passagiere pro Jahr haben sollte, sahen die Gründer des ­Berliner Start-ups eine einmalige Chance.

Die sollte aber nie kommen. Wohltorf und Steuer arbeiteten unermüdlich, um ­Blacklane ­offiziell zum Eröffnungsdatum startklar zu bekommen. Sie wurden rechtzeitig fertig – der Flughafen nicht. Sieben Jahre später ist der Flughafen noch immer nicht eröffnet, was Blacklanes Erfolg jedoch nicht getrübt hat. Denn das Start-up ist mit seinem Chauffeurservice heute ein ­global tätiges Unternehmen, hat 400 Mitarbeiter, ist in 300 Städten weltweit in über 65 Ländern ­aktiv. Auch die Investoren zeigen Interesse: Laut Crunchbase haben Geldgeber wie der deutsche Autoriese Daimler, der Schweizer Risikokapitalfonds BTOV Partners oder der arabische Mischkonzern Al Fahim rund 82,5 Millionen US-$ in das Unternehmen gesteckt.

Jens Wohltorf, Mitgründer und CEO von Blacklane, ist das Cover der Juli/August-Ausgabe 2019 „Smart Cities“.

Blacklane stößt in eine Nische vor, die in ­Zukunft massiv wachsen dürfte. „Mobility as a Service“ (MaaS) soll Schätzungen des Beratungsriesen Accenture zufolge bis 2030 mehr ­Gewinne abwerfen als der Verkauf von privat genutzten Fahrzeugen (wenn auch der Umsatz bei Zweiterem in zehn Jahren noch höher liegen ­dürfte). Und während das Unternehmen noch keine schwarzen Zahlen schreibt, ist Wohltorf selbst­bewusst genug, um einen Börsengang in den nächsten Jahren in den Raum zu stellen. Auf die Eröffnung des Flughafen Berlins zählt der Gründer dabei nicht mehr.

Wir sind in einem Markt aktiv, der global rund 20 Milliarden US-$ aufweist. Unser Marktanteil bewegt sich dabei im untersten einstelligen Prozentbereich.

Der Chauffeur, der uns während des Interviews mit Jens Wohltorf durch den Südwesten Berlins chauffiert, heißt Mario Trauzettel. In Anzug ­gekleidet, ist der Deutsche einer jener Black­lane-Chauffeure, die Kunden in 300 Städten bzw. an 600 Flughäfen weltweit betreuen. Black­lane deckt den Luxusbereich des Ride-Hailings ab: Wie bei Uber in ­seinen frühen Tagen ­können Kunden über eine App Fahrten buchen, die in der Regel Teil einer längeren Reise sind. Die Chauffeure sollen mehr sein als „nur“ Fahrer: Mit ihrer Dienstleistungsorientierung, so Wohltorf, ­sollen sie Nutzern die gesamte Reise angenehmer gestalten. Dabei reicht die Dienstleistung bewusst in den Concierge-Service, etwa durch die Übernahme von Tischreservierungen.

Blacklane wächst kräftig, doch auch die Konkurrenz schläft nicht. Während Uber und auch Lyft heutzutage vor allem die Masse ansprechen wollen, indem auch auf kurzen Strecken günstige Fahrten angeboten werden, versteht sich Blacklane als Premiumdienst, insbesondere für längere Distanzen. Doch mit UberBlack ist auch der US-Riese noch im Premiumsegment aktiv, ­zudem gibt es direkte Konkurrenten wie das britische Unternehmen Addison Lee, das zudem mit dem Private-Equity-Haus Carlyle Group aus den USA auch noch besondere finanzielle Feuerkraft hinter sich weiß.

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Jens Wohltorf
... studierte Wirtschaftsingenieurwesen und Telekommunikation in Berlin und Boston. Über Stationen bei Deloitte und Bearing Point – sowie nach der Promotion zum Doktor der Ingenieurwissenschaften – landete er bei BCG, wo er sechs Jahre, zuletzt als Principal, tätig war. 2011 gründete er mit Frank Steuer das Unternehmen Blacklane in Berlin, wo er seither als CEO fungiert.

In den Rücksitz der Mercedes-E-Klasse ­sinkend, reagiert Wohltorf auf die Frage nach der Konkurrenz jedoch entspannt. „Alle Mobilitätsservices haben einen Gegner: das privat genutzte Auto. Das steht 23,5 Stunden pro Tag ungenutzt herum. Generell platzt der Mobilitätskuchen aber aus allen Nähten. Der Marktanteil eines Taxis wird somit vielleicht relativ gesehen kleiner, der Kuchen insgesamt wächst aber.“

Er selbst besitze zwar noch ein Auto, so Wohltorf, das sei aber nur seinen drei Kindern geschuldet. Ansonsten wären die ­Argumente schlicht nicht vorhanden. Tatsächlich schätzt das US-Technologieforschungsunternehmen Tecnavio, dass der „Mobility as a Service“-Markt, zu dem alle Dienste gehören, die einen Transport mit privat besessenen Fahrzeugen ersetzen, bis 2025 um 35 % pro Jahr (CAGR) wachsen wird. Der Beratungsriese Accenture schätzt zudem, dass Autohersteller 2030 weltweit rund zwei Billionen € verdienen werden (knapp mehr als heute), während der MaaS-Markt auf 1,2 Billionen € wachsen soll. Bei den Gewinnen sollen ­Dienste wie Blacklane, Uber und Co aggregiert sogar rund 100 Milliarden € mehr Marge machen als VW, BMW und Co (220 Milliarden € gegenüber 120 Milliarden €). Also gilt es, sich zu differenzieren. Um den Fokus auf Dienstleistungen abseits des Fahrens zu verstärken, kaufte Blacklane 2017 den Dienst Solve. Damit können Kunden nicht nur vom Flughafen ins Hotel gebracht werden, sondern auch am Flughafen selbst ­schneller zum Fahrzeug kommen, indem etwa der Einreise­prozess bei internationalen Flügen schneller abgewickelt wird. Um den Mehrwert zu unterstreichen, veröffentlichte Blacklane kürzlich eine Studie: Demnach benötigen Reisende am Flughafen in Luxemburg nur 15 Minuten, um vom Flugzeug zum Fahrzeug ihrer Wahl zu gelangen, im japanischen Osaka waren es hingegen im Schnitt satte 80 Minuten. In Spitzenzeiten erreichte der Zwischenweg auch schon mal über 90 Minuten. Wohltorf: „Der Transport zwischen Flughafen und beispielsweise dem Hotel funktioniert für unsere Kunden sehr gut. Aber zwischen Flugzeug und Fahrzeug auf dem Weg durch den ­Flughafen haben sie immer noch wahnsinnig viel Stress. Das lösen wir mit unseren Airport-Services.“

Wie lange brauchen Passagiere auf Flughäfen vom Flugzeug zu ihrem Fahrzeug? (in Minuten)

 

Wie lange brauchen bestimmte Reisende vom Flugzeug zum Fahrzeug (in Minuten)
Quelle: Blacklane

Wohltorfs Weg in die Mobilitätsbranche kann mit einer erblichen Vorbelastung begründet werden. Sein Vater betreibt eine Speditionsfirma, Wohltorf wuchs in Reinickendorf im Norden Berlins auf. Die Kindheit beschreibt er als behütet, Reinickendorf ist ein schöner, grüner Ort. Und obwohl der unternehmerische Funke offensichtlich auf den Sohn übersprang, wollte Wohltorf junior den elterlichen Betrieb nie übernehmen. „Wahrscheinlich habe ich von meinem Vater dieses unternehmerische Gen. Ich wollte aber etwas Großes, Skalierbares, Internationales aufbauen.“

Heute sagt Wohltorf, dass für ihn und seinen Mitgründer Frank Steuer zu Beginn nicht die Idee selbst im Vordergrund stand, sondern der Wunsch, ein cooles Unternehmen aufzubauen. Doch zuerst ging es ans Studieren; Wohltorf absolvierte den Bachelor in Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Berlin. Anschließend verbrachte er ein Jahr an der Eliteuniversität MIT (Massachusetts Institute of Technology), bevor er im Masterstudium Telekommunikation und E-Health studierte. Seine berufliche Karriere führte ihn in die Beratung, erst zu Deloitte, dann Bearing Point, dann zur Boston Consulting Group. Wohltorf mochte den Job, verbrachte sechs Jahre bei BCG – doch der Wunsch nach dem Unternehmertum ließ ihn nie ganz los.

Als er dann während eines längeren Aufenthalts in Chicago mit Frank Steuer in der legendären Chicagoer Jazzbar Green Mill saß, fiel endgültig der Entschluss. 2011 wälzten die beiden Ideen, bis sie schließlich Blacklane erdachten. Um das Geschäft tatsächlich zu verstehen, ­legten beide die Chauffeursprüfung ab: „Wir wollten die Perspektive des Chauffeurs einnehmen und ­haben daher die Sach- und Fachkundeprüfung abgelegt. Das war gar nicht so leicht, wir mussten da ordentlich büffeln.“

Heute arbeiten 400 Mitarbeiter weltweit für Blacklane, rund 300 davon in Berlin. Und tatsächlich sieht Wohltorf vor allem in der Organisations­entwicklung die größte Herausforderung für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens, etwa bei der zunehmenden Dezentralisierung: „Wir haben unsere ersten 250 Städte aus Berlin heraus an den Start gebracht, noch bevor wir in Singapur, Dubai und Brisbane Büros eröffnet hatten.“ Und auch Wohltorf selbst musste lernen – etwa das Loslassen. „Man nimmt den Leuten das Empowerment, wenn man nicht loslässt. Ich musste mich wirklich dazu zwingen, weil ich so an den operativen ­Details interessiert bin.“

Blacklane fungiert zwischen eigenständigen lokalen Chauffeurbetrieben und Kunden als Mittler. Das Geld verdient das Unternehmen durch eine ­Provision auf vermittelte Gebühren, wobei sich diese je nach Fahrt und Kunde ziemlich unterscheiden.

Wenn nun eine Fahrt vom Flughafen in New York ins Stadtzentrum für 100 US-$ gebucht wird, „bietet“ der vom Unternehmen entwickelte Algorithmus allen Chauffeuren in der Umgebung die Fahrt über eine „reverse dutch auction“ an: Blacklane bietet die Fahrt den Kooperationspartnern in einem ersten Schritt zum Beispiel für 50 US-$ an. Wenn einer der Chauffeure zusagt, gut. Wenn nicht, wird nach einer gewissen Zeit ohne Zusagen ein höherer Preis ausgegeben – bis jemand die Fahrt annimmt. Da Blacklane eine Buchungsgarantie abgibt, kann das Unternehmen manchmal sogar draufzahlen – beispielsweise wenn die Fahrt zu einer für die Chauffeure unattraktiven Zeit oder auf einer unattraktiven Strecke stattfinden soll.

„Wir haben ein wichtiges Versprechen gegenüber unseren Kunden: eine Buchungs­garantie. Und das kann in manchen Fällen teuer werden. Da verlieren wir dann vielleicht auch Geld mit einzelnen Buchungen.“ Während Black­lane Zeiten höherer Schwankungen also zum eigenen Nachteil abfedert, nutzt Uber sie aus: Mit einem Multiplikator (etwa mal 1,3) werden Stoßzeiten für Nutzer teurer. Dieses „Surge Pricing“ ist nicht unumstritten. Preislich ist Uber dennoch oft günstiger, denn die durchschnittliche Black­lane-Fahrt ist 100 € wert, auf der kurzen Distanz ist das Unternehmen nicht kompetitiv. Auf längeren Distanzen, etwa aus dem Stadtzentrum nach London-Heathrow, kann Blacklane auch mit Taxi- und Zugpreisen mithalten. Genaue Zahlen zum Unternehmen will Wohltorf zwar nicht verraten, doch eine ungefähre Einschätzung lässt sich dennoch treffen. „Wir sind in einem Markt aktiv, der global eine Größe von rund 20 Milliarden US-$ aufweist. Unser Marktanteil bewegt sich dabei im untersten einstelligen Prozentbereich. Wir transportieren aktuell Millionen von Fahrgästen pro Jahr und verdoppeln uns jährlich. Unsere durchschnittliche Fahrt ist 100 € wert.“

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Der Blacklane-Sitz in Berlin-Schöneberg ist typisch für die Stadt: ein Backsteingebäude, das früher als Fabrik – in diesem Fall für Radiogeräte – diente. Heute belegt das Berliner Start-up alle fünf Stöcke des Gebäudes.

Somit liegt Blacklane – grob geschätzt – bei 100 bis 200 Millionen US-$ Umsatz im Jahr. ­Profitabilität sei in Reichweite, aber aktuell geht das Wachstum vor. Heute kommen 50 % des ­Umsatzes aus Europa und 30% aus den USA. 20 % stammen aus Asien und dem Nahen Osten, das soll aber wachsen – 20 neue Städte in der Region stehen an, kürzlich wurde Blacklane in Maskat im Oman gelauncht, bald folgt die ägyptische Hauptstadt Kairo.

Das ist eine normale Start-up-Story: In den ersten Jahren nimmt man VC-Geld an Bord – und das hat eine Laufzeit. „Wir haben zwar keinen Druck von unseren Gesellschaftern, aber natürlich sind diese irgendwann an einem Exit interessiert. Zudem bietet uns dieser Schritt stabilen Zugang zu frischem Kapital.“ Im April nannte Wohltorf erstmals einen Börsengang als Option für das Unternehmen. Damit folgt man der Konkurrenz, zuletzt legten Lyft und Uber einen IPO hin. Die Börsengänge, die 24,3 Milliarden US-$ (Lyft) bzw. 80 Milliarden US-$ (Uber) einsammelten, enttäuschten jedoch. Insbesondere der Börsengang von Uber galt als Debakel – von den ursprünglich erhofften 120 Milliarden US-$ war das Unternehmen weit weg, auch die Performance der Aktie fiel in den ersten Tagen ernüchternd aus.

Doch Wohltorf sieht Blacklane gut aufgestellt, freut sich auch auf anstehende Umbrüche. „Uns kommen selbstfahrende Autos sehr entgegen: Der Chauffeur verschwendet sein Potenzial, weil er 80 % der Zeit ein Lenkrad festhalten muss. Er könnte uns in dieser Zeit die Reise erleichtern, die Stadt präsentieren, einen Tisch im Restaurant organisieren.“

Die 2011 begonnene Vision will Wohltorf jedenfalls selbstständig weiterführen – Börsengang hin oder her. Ob denn ein Verkauf keine Option sei? „Ich kann es mir eigentlich nicht vorstellen, weil hier so viel Herzblut drinsteckt. Ich habe drei Söhne – Blacklane fühlt sich ähnlich an.“

Der Artikel ist die Coverstory unserer Juli/August-Ausgabe 2019 „Smart Cities“.

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